Контакты
Подписка
МЕНЮ
Контакты
Подписка

Управление медиакомпанией: как обыграть кризис. Часть 3

В рубрику "Экономика и менеджмент" | К списку рубрик  |  К списку авторов  |  К списку публикаций

Управление медиакомпанией: как обыграть кризис

Часть 3

Итак, в прошлых публикациях мы рассмотрели актуальность применения медиакомпаниями стратегического подхода к ведению бизнеса, увидели преимущества эффективно функционирующей системы стратегического управления, попробовали оценить стратегические возможности, которые дает нам текущая бизнес-среда, и сформулировали основные постулаты применения в бизнесе стратегического подхода.


Андрей Дорофеев

Ведущий консультант Media Consulting Group

В понятийном пространстве система стратегического управления задает нам целеуказание "куда ехать паровозу". Теперь же, для воплощения стратегических планов в жизнь, необходимо, чтобы паровозом управляла профессиональная команда (машинист, кочегар, проводник и т.п.). Деятельность любой компании (паровоз) немыслима без эффективно функционирующей системы управления (машинисты-кочегары), образуемой тремя составными слагаемыми:

- организационная структура, распределяющая ответственность и отношения между членами команды;

- регламентация деятельности, четко прописывающая "производственную карту" бизнес-процессов;

- мотивация персонала.

Вопрос эффективности управления

В любое время, а сейчас в особенности, остро стоит вопрос эффективности управления. И чем более системно выстроено управление в компании, тем более эффективно она будет работать и справляться с факторами неблагоприятного воздействия внешней бизнес-среды.

В текущий, непростой для всех момент "гонка паровозов" несколько приутихла - что вроде бы плохо, так как произошло это в силу ряда негативных обстоятельств. Однако попробуем взглянуть на ситуацию под другим углом. Ухудшение рыночной конъюнктуры дало возможность передохнуть и оглядеться. Пока паровоз стоит на полустанке -можно заняться его текущим обслуживанием. Ввиду того что смена рыночных трендов на время отменила необходимость удержания темпов роста и постоянной скупки активов, в сложившейся ситуации нам предоставляется уникальный шанс привести в порядок внутренние дела в компании. Когда еще, как не сейчас, появилось бы время на "настройку" системы управления компании, ревизию имеющихся и интеграцию ранее приобретенных активов, на устранение застарелых проблем и ошибок. Кстати, об ошибках -наиболее остро они дают знать о себе именно в условиях неблагоприятной рыночной конъюнктуры. Самые типичные из них это: персонификация системы управления, выливающаяся в зависимость всего бизнеса от конкретных людей, занимающих "узловые" точки в работе ключевых бизнес-процессов; неполнота либо противоречивость распределения функций, полномочий и ответственности (как в небезызвестной басне И.А. Крылова "Лебедь, щука и рак"), вызванные, как правило, в силу третьего фактора, характерного не только для медиаотрасли, - система управления складывалась стихийно и проектировалась "как есть", потому что "как надо" было отложено "на потом".

Как уже говорилось выше, исключение подобных факторов риска возможно лишь при использовании системного подхода и отработанных методик для формирования сбалансированной системы управления, включая четко прописанное распределение ответственности, корректную регламентацию бизнес-процессов и работающую систему мотивации для сотрудников.

Вообще, типичные случаи возникновения системных рисков, например, могут быть связаны с "болезнью роста" компании. Компания растет и развивается, растут и ее функциональные подразделения, в которых возникают "авторитеты" -функциональные эксперты. Вокруг функциональных экспертов формируются группы помощников, не отвечающих за общую эффективность бизнес-системы, а заинтересованные исключительно в исполнении своих функциональных обязанностей. Между подразделениями компании исчезают горизонтальные связи, растет число согласований, усложняются бизнес-процессы, вовлекается избыточное количество компетенций, не влияющих на конечную эффективность бизнес-системы, - получается не работа "на результат", а "работа ради работы". Разумеется, руководители в такой компании перегружены информационно и процессно, а ответственность менеджеров размывается и теряется где-то на уровне межструктурного взаимодействия (рис. 1).

Мощный инструмент в борьбе с внешним кризисом

Помимо общих и понятных отрицательных сторон такого управления, в актуальных условиях дополнительный риск - вытекающее из неэффективности руководства снижение способности компании реагировать на негативные внешние факторы. Вот почему решение системных управленческих проблем уже само по себе является мощным инструментом в борьбе с внешним кризисом.

Вообще, не все так плохо на отечественном медиарынке. Так, в одной из крупных отечественных медиакомпаний полного цикла (от производства телерадиоконтента до вещания его посредством собственных мощностей) решением системных вопросов занялись незадолго до разразившегося кризиса, когда пришедший в компанию новый руководитель обнаружил, что на фоне той самой "стихийной", исторически сложившейся системы управления камнем на шее бизнеса висят застарелые проблемы -потеря управляемости, низкая мотивированность персонала, который при этом еще и частенько работает "налево", несанкционированно обслуживая "собственных" заказчиков (рис. 2). Фактически в каком-то смысле руководителем был произведен полный пересмотр стратегии и тактики компании путем последовательных шагов:

  • определение целей и задач компании;
  • разработка целевой концепции системы управления;
  • регламентация бизнес-процессов;
  • разработка системы мотивации. Результатом стало решение ряда системных проблем, что было весьма дальновидно в разрезе случившихся после на мировом рынке неприятностей, так как сохранение этих проблем в период кризиса могло бы поставить под угрозу само существование компании.

Другой пример. Крупная телерадиокомпания закупает уникальный программно-аппаратный комплекс для собственной службы новостей. В процессе эксплуатации оборудования выявляются частые сбои в работе комплекса, в том числе во время ведения прямого эфира (рис. 3). Решение проблемы "в лоб" путем привлечения соответствующих технических специалистов со стороны поставщика затруднительно, так как поставщик находится за рубежом, решить все проблемы разом его инженерам не удается, и они возникают "то тут, то там, но постоянно". Однако и в этой ситуации можно снизить влияние факторов риска. После выделения места бизнес-процесса "Производство новостей" в рамках системы управления компании проводится формализация деятельности служб и сотрудников в рамках бизнес-процесса 'Производство новостей", включая:

  • согласование и утверждение и доведение до всех исполнителей общей схемы процесса;
  • обучение персонала правильному использованию технического комплекса;
  • регламентацию действий персонала при основных выявленных сбоях.

В результате значительно снижается напряжение на одном из наиболее ответственных участков - вещании новостей в прямом эфире (даже при сохранении ряда технических проблем). Реализация "системных" шагов дает практический эффект даже в такой ситуации.

В целом стандартный набор инструментов совершенствования системы управления помимо регламентации, балансировки оргструктуры и мотивации включает в себя также балансировку частей бизнеса посредством планово-бюджетной системы, ускорения процессов и управления информацией посредством автоматизации, а также контроль деятельности компании и воздействии окружающей среды посредством эффективной системы безопасности (рис. 4).

В заключительной части данной статьи мы поговорим о том, как важно рациональное использование ресурсов. Определив направление движения "паровоза" и сформировав "команду", мы должны позаботиться о том, чтобы ресурсов этой команды (уголь, вода, средства на дозаправку, в конце концов - время) хватило на то, чтобы доехать до означенного стратегами пункта точно в срок по расписанию. И поможет нам в этом правильный подход к оптимизации издержек.

Продолжение следует

Опубликовано: Журнал "Broadcasting. Телевидение и радиовещание" #6, 2009
Посещений: 10320

  Автор

Андрей Дорофеев

Андрей Дорофеев

Ведущий консультант MEDIA CONSULTING GROUP

Всего статей:  17

В рубрику "Экономика и менеджмент" | К списку рубрик  |  К списку авторов  |  К списку публикаций