В рубрику "Экономика и менеджмент" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
Для начала я бы хотел сформулировать несколько тезисов, из которых я буду исходить в оценке ОТТ-бизнесов. Это важно, поскольку отрасль относительно новая, и каждый из нас может понимать под ОТТ-проектами разные бизнес-модели.
Итак, я исхожу из того, что под ОТТ-видеопроектами мы понимаем сервисы, с помощью которых провайдер такого сервиса осуществляет услугу по доставке видео (видео по запросу/VOD) конечному пользователю в нерегулируемой сети Интернет.
Коммерциализация этой услуги подразумевает разные модели, в частности:
Вот все основные бизнес-модели, которые используются сервис-провайдерами в индустрии видео по запросу. Часто вышеприведенные модели комбинируются, и пользователю предлагают AVOD + TVOD или AVOD + SVOD и т.д.
Теперь, когда мы договорились о ключевых терминах и бизнес-моделях, нужно понять, из чего, собственно, состоит такой бизнес и в чем его ключевые особенности.
Используя эти три основные составляющие бизнеса ОТТ, можно оценить, насколько капиталоемким на старте и насколько затратным в развитии может быть онлайн-видеобизнес.
Контент является ключевой затратной составляющей, оказывающей влияние на формирование бизнеса. Чтобы получить права на трансляцию качественного контента, видеосервис должен иметь репутацию на рынке, доверие в части того, что контент защищен от копирования и несанкционированного распространения, а также демонстрировать готовность инвестировать в развитие. Правообладатели ожидают определенный минимальный доход, который не зависит от количества пользователей сервиса. Это своего рода минимальный порог входа в бизнес и требование к сервису гарантировать дистрибуцию минимального объема контента.
Кроме того, правообладатели зачастую диктуют рамки ценовой политики и влияют на бизнес-стратегию сервиса. Так, например, крупнейшие студии не склонны давать свои новинки по модели AVOD, что ограничивает возможности таких сервисов предлагать этот контент по такой модели дистрибуции. В среднем затраты на контент составляют 50–60% и более от бизнеса “видео по запросу”. На начальном этапе развития сервиса придется инвестировать существенные суммы в минимальные гарантии. Все зависит от того, сформирована пользовательская база или нет. Эти инвестиции будут долгое время тяжелым бременем лежать на операционной деятельности компании, пока она не сумеет выйти на определенный уровень потребительского спроса.
Продвижение. Как я уже сказал выше, продвижение не отличается от продвижения любых продуктов и услуг конечному пользователю. Тем не менее, нужно отметить, что в случае видеосервисов потребовались некоторые инвестиции всей отрасли аналогичных бизнесов в продвижение такой модели потребления вообще. Ведь потребитель должен привыкнуть к новым возможностям Интернета и научиться покупать или смотреть видео новыми способами. Затраты на маркетинг, на приобретение и удержание новых пользователей весьма существенны. Наиболее быстро продвижение работает по модели AVOD, так как пользователь не платит за контент. А вот для TVOD и SVOD продвижение обходится дороже, потому что важно привести пользователя в свой сервис и продать ему контент или подписку на сервис.
Затраты на продвижение варьируются от модели к модели, и общую оценку дать сложно, для первого приближения возьмем отметку в 20–30% от выручки.
И, наконец, платформа. Эта составляющая, как правило, представляет собой постоянный расход на содержание качественной, высокопрофессиональной команды разработчиков и технических специалистов разных специализаций. Они нужны для того, чтобы создавать, развивать и поддерживать сервис на уровне современных технологий. Необходимо быстро реагировать на изменение рыночной конъюнктуры и на новые запросы клиентов. Когда рынок молодой и находится в активной стадии формирования, скорость реакции на внешние факторы играет важную роль. Если вы хотите, чтобы ваш сервис был конкурентоспособен, вы должны постоянно вкладывать в развитие платформы. Кроме того, вам потребуется надежная технологическая база, технологии доставки тяжелого контента и оплата растущего трафика. Затраты на платформу и технологию весьма значительны для начинающих бизнес-проектов, но даже крупные ОТТ-игроки, такие как Netflix, продолжают тратить существенные финансовые ресурсы на развитие технологий и масштабирование платформы.
Если суммировать оценку основных затрат, то можно сказать, что для быстрого роста и окупаемости проектов в ОТТ необходимо следующее:
Исходя из этого, давайте посмотрим, какие сервисы применяют те или иные модели монетизации бизнеса и какие трудности они преодолевают для того, чтобы обеспечить окупаемость инвестиций в бурно развивающийся рынок ОТТ-видеосервисов.
Один из самых известных и наиболее успешных ОТТ-бизнесов в мире – это компания Netflix. Они работают по модели SVOD и предоставляют услугу “видео по запросу” за ежемесячную плату. Бизнес существует с 1997 года, он начинался как бизнес по доставке DVD по почте в аренду. По мере того, как развивалась сеть Интернет и все больше пользователей отказывались от покупки DVD, предпочитая смотреть видео в Интернете, компания сумела вовремя развить направление стриминга видео по запросу и создала один из наиболее успешных ОТТ-бизнесов в мире. Ключевым, с моей точки зрения, конкурентным преимуществом компании были существовавшие на тот момент договорные отношения с правообладателями и огромная база пользователей, привыкших к аренде видео. Эти преимущества и позволили Netflix переориентировать свою базу потребителей (и нарастить новую) на новое потребление, а также получить выгодные контракты на продажу видео по новой модели.
2012 год стал важным этапом в развитии компании. Акции Netflix упали более чем в 4 раза. Это произошло в тот момент, когда компания перезаключала долгосрочные контракты с правообладателями, и переговоры шли очень тяжело, так как правообладатели увидели растущий спрос на потребление видео в Интернете и захотели существенно увеличить свою долю в доходах по сравнению с этапом, когда компания только перешла к новой модели доставки видео. Тем не менее, Netflix удалось перезаключить долгосрочные договоры и при этом вынести очень важный урок: зависимость от правообладателей играет большую роль для видеосервиса и представляет собой потенциальную угрозу маржинальности, а значит, и эффективности инвестиций. Ответом стала блестяще реализованная программа по производству собственного контента: сериалы “Карточный Домик” (House of Cards), “Оранжевый – хит сезона” (Orange is the New Black) и т.д. Сейчас Netflix – это компания с капитализацией в $42 млрд, с активной абонентской базой в 65 млн человек и с потенциалом роста на новых рынках.
Большинство ОТТ-сервисов в России были воодушевлены именно примером Netflix, хотя некоторые из них выбрали другую модель монетизации. Действительно, в России нет прямого аналога бизнес-модели Netflix, и одна из ключевых причин этого – отсутствие необходимых начальных предпосылок успеха Netflix: 1) существенных контрактных отношений с правообладателями и возможностью относительно недорого получить права на новый вид дистрибуции на старте бизнеса и 2) большой целевой и лояльной базы потребителей “видео по запросу”. Ну и, конечно, российская специфика в виде огромного пиратского рынка. Если коротко, то для успеха модели SVOD требуется масштаб, а достичь его на российском рынке оказалось очень непросто.
В силу того, что в России очень развито пиратство, практически все ОТТ-сервисы заявляли (но я с этим согласен лишь отчасти), что потребитель привык к бесплатному пиратскому контенту и не готов за него платить, а значит, единственная модель сервиса – это AVOD. Таким образом, на рынке появились такие компании, как Ivi, Tvigle, Zoomby, Tvzavr. Все эти компании работают (сейчас некоторые добавили и другие модели в свой бизнес) по модели AVOD. Они зарабатывают на продаже видеорекламы.
Ключевые трудности для этих сервисов: существенные затраты на контент, отсутствие премиального контента, который правообладатели не дают в модель AVOD, и волатильность аудитории. Кроме того, конечно, и пиратство с его возможностью смотреть практически любой контент, скажем, с помощью российских соцсетей или через торренты. Как следствие, очень сложно достичь критической массы, необходимой для окупаемости, даже на уровне операционной прибыли.
По аналогичной модели работают компании Hulu и YouTube. Сложно оценить окупаемость этих компаний, и в любом случае YouTube здесь не слишком применим, так как это сервис, который работает в основном с контентом, производимым самими пользователями, а значит, фактически бесплатным. Было бы весьма интересно оценить бизнес Hulu, но в отличие от Netfliх, эта компания не публична, и информация о ней весьма ограничена. Я предполагаю, вполне возможно, что бизнес Hulu до сих пор не вышел на окупаемость.
Таким образом, модель AVOD показывает достаточно сложную окупаемость инвестиций. В любом случае, сервис-провайдерам придется трансформироваться – что они и делают – в гибридные бизнес-модели, добавляя модель TVOD и SVOD (ivi+, hulu+ и т.д). Кроме того, по всей видимости произойдет консолидация, или, вернее сказать, вымирание части игроков, при этом лидерство перейдет к наиболее крупным. Скорее всего, крупные игроки сумеют выйти на операционную рентабельность (чему, правда, не способствует текущее положение дел на российском рекламном медиарынке), однако ожидать быстрой инвестиционной окупаемости пока сложно.
Часть игроков “видео по запросу” пошла по пути TVOD. Это такие компании, как now.ru и okko. Оkko избрал модель EST и DTR, которая, на мой взгляд, является более нишевой на российском рынке, нежели массовой. Ключевой момент здесь заключается в том, что людей, готовых регулярно покупать кино за достаточно существенные деньги (300–400 руб. за фильм), не так много. Тем не менее, эта модель может найти свою аудиторию и при верном позиционировании и качестве сервиса может достичь операционной окупаемости. Здесь, правда, нужно учитывать, что ARPU в рублях осталось прежним, а международные правообладатели, хоть и готовы идти на компромиссы, все же мыслят в долларах и евро, а значит, выход на операционную будет скорректирован с учетом текущего кризиса.
Масштабируемость такого бизнеса ограничена и навряд ли возможна без переориентации в более массовые продукты. Конкуренция со стороны iTunes и GooglePlay потенциально будет влиять на развитие локальных игроков, поэтому компании, работающие по модели TVOD, должны искать возможные сценарии для модификации своих бизнес-моделей. Без диверсификации достичь масштаба, нужного для окупаемости инвестиций на создание сервиса, этим компаниям будет сложно.
Модель EST и DTR применяется такими компаниями как iTunes, GooglePlay, Film4oD, Distrify. Это массовые сервисы, которые могут себе позволить существенные затраты на контент, поскольку у них есть большая лояльная база пользователей, возможности кросс-маркетинга и экономии на масштабе. Тем не менее, так же, как и с Hulu, нам сложно оценить эффективность отдельно взятого бизнеса “видео по запросу”, так как эти данные не раскрываются отдельно компанией Apple и Google, а две другие компании не публичны. Я полагаю, что, учитывая масштаб аудитории сервиса iTunes и GooglePlay, бизнес TVOD операционно окупаем у этих компаний, а вот об инвестиционной окупаемости судить трудно.
Давайте подведем итог сказанному выше и сформулируем заключение о перспективах рынка ОТТ-сервисов.
• Бизнес-модель SVOD.
Успешная модель, что подтверждается мировым опытом. Люди готовы регулярно платить относительно небольшие деньги за возможность доступа к базе качественного и разностороннего контента. Окупаемость инвестиций возможна, но, по всей видимости, только если вы сумеете инвестировать в лидера рынка.
В силу того, что сложно достичь нужного масштаба, эта модель трудно реализуема локальными игроками. Тем не менее, те игроки, которые имеют лояльную базу пользователей и доступ к контенту (в идеале – к эксклюзивному), имеют шанс противопоставить свой сервис глобальным игрокам, которые рано или поздно придут на российский рынок.
• Бизнес-модель AVOD.
Модель AVOD пока не принесла инвестиционную окупаемость вложенным капиталам. Антипиратское законодательство и консолидация рынка, возможно, выведет одного– двух игроков в операционную окупаемость, но не в инвестиционную. До того, как можно будет достичь инвестиционной окупаемости, нужно будет еще противостоять конкуренции со стороны других игроков, работающих по другим бизнес-моделям, и со стороны тех цифровых сервисов, которые будут перетягивать внимание рекламодателей. Остается ждать покупателя, каким был Amazon для сервиса Lovefilm в Великобритании, но учитывая наши реалии, можно и не дождаться.
• Бизнес-модель TVOD.
Модель, по всей видимости, рентабельна и, возможно, окупаема инвестиционно, но, скорее всего, это все же прерогатива крупных международных игроков. Тем не менее, так же, как и в модели SVOD, эта модель могла бы быть реализована локальной компанией, у которой есть лояльная база абонентов и которая готова в противопоставление международным игрокам предложить пользователям определенные уникальные особенности, скорее всего, в части эксклюзивного локального контента.
В завершение скажу, что с моей точки зрения, есть стратегия, которая может позволить локальному игроку развиваться и быть востребованным в стремительно меняющейся индустрии видеоразвлечений, но рецепт этот я оставлю для следующей статьи.
Продолжение следует
Опубликовано: Журнал "Broadcasting. Телевидение и радиовещание" #6, 2015
Посещений: 15191
Автор
| |||
В рубрику "Экономика и менеджмент" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
